Viitorul muncii: întreprinderi nou-înființate pentru tranziția digitală – TRADUCERE

 

Viitorul
strategiilor de lucrupentru tranziția digitală

Viitorul muncii este reprezentat de
strategii digitalepentru o tranziție confortabilă

1. Eliberează Deloitte – Agoria – VBO

2. Rezumat

3. Perspective macroeconomice

• competențe, funcții de activare și de productivitate

Reantrenarea pentru a evita macararea cu robinet deschis

Creșterea productivității datorită unui confort mai bun la locul de muncă

Perfecționare, de interes colectiv pentru cetățeni, întreprinderi și politici

• de locuri de muncă în viitor, locuri de muncă în curs de desfășurare

Cererea de experți în domeniul digital și de stewarzi de date

Importanța crescândă a datelor omorâte și a competențelor umane

Reconversie profesională, un nou început cu înfrângeri bune

Documentul-cadru „Be The Change” – Jeroen Franssen

• de întreprinderi și lucrători împreună pe calea către un viitor bazat pe date

• ase indica propoziția și modificarea

O strategie pentru talente și dezvoltare

Cei mai puternici candidați sunt adesea apropiați de

Asigurarea autonomiei

Diversitatea și complementaritatea

• să îl ia în mâinile proprii

Învățarea ca
cadou pentru oglindă pentru a vedea perspectiva

Deloitte – cadru Koen Vanbrabant

• importanța eforturilor colective

• competența de a „lucra împreună”

Ușile sunt deschise pe scară largă

Comunitatea talentelor

Evaluarea centrală a nevoilor

Dezvoltarea specifică a ofertei

• orientarea adecvată în materie de investiții pentru politici

Accent pe persoanele slab calificate

Investiții, mai degrabă decât costuri

Permiterea unor căi proactive de recalificare

Consolidarea condiționalității

VBO – Ineke De Bisschop, Joris Vandensteene

• Studiul de caz din: date privind gestionarea

Documentul-cadru

• o cădere care poate cauza pierderi

• susținători ai calității datelor

• unde sunt datele stewarzilor?

• cine poate fi gestionat?

• oportunități de creștere pentru un director de date

1. Introducere VBO – Agoria – Deloitte

„Nu ne putem permite”

Războiul pentru talente devine din ce în ce mai pronunțat: cu o rată a locurilor de muncă vacante de 4,9 % – a 2-a^{cea mai mare} rată din Europa – întreprinderile noastre se străduiesc de mai mulți ani să atragă oameni. Întreprinderile joacă din ce în ce mai mult un rol important în modelarea lor.  De necesitate, deoarece devine din ce în ce mai dificil să se găsească persoanele cu calificările solicitate. Dar și din cauza ritmului în creștere al evoluțiilor tehnologice. Datorită digitalizării, tranziției energetice și progresului tehnologic, învățarea pe tot parcursul vieții trebuie să rămână relevantă – atât din perspectiva angajatorilor, cât și a lucrătorilor.

Cu toate acestea, Curtea constată că se mai pot aduce multe îmbunătățiri. În ceea ce privește cultura învățării, dar și în ceea ce privește anticiparea competențelor exacte care vor fi necesare și modul în care putem acționa în acest sens. Acest lucru va împiedica, de asemenea, oamenii să rămână în urmă în aceste tranziții, deoarece funcția lor nu ar mai fi relevantă și le putem recalifica în timp util și în mod adecvat. Situația este deosebit de urgentă: nu ne putem permite pur și simplu să nu valorificăm la maximum toate talentele.

Împreună cu Agoria și Deloitte, dorim să anticipăm această „tranziție a competențelor”: cum identificăm ce funcții vor înceta și ce funcții vor deveni mai importante? Cum trecem cât mai mult posibil de la punctul A la punctul B?  Curtea formulează recomandări concrete atât pentru întreprinderi, cât și pentru persoane fizice și politici și ilustrează acest lucru printr-un studiu de caz. Educația și învățarea pe tot parcursul vieții reprezintă un element-cheie al politicilor solide privind piața forței de muncă și competitivitatea. Recomandările Curții vizează o abordare mai holistică a tranziției competențelor.

Monica De Jonghe,
director general al VBO și director executiv al Centrului de competențe „Muncă și securitate socială”

„Recalificare departe de macaraua deschisă”

Locurile de muncă dispar, se creează noi roluri și aproape toate locurile de muncă existente se schimbă semnificativ în ceea ce privește conținutul. Am clarificat acest lucru prin programul Agoria Be The Change începând din 2018. Aceste analize ale pieței forței de muncă ne oferă informații clare cu privire la viitorul muncii, uneori contraintuitive, adesea dificile, dar întotdeauna încurajatoare. Sau ce credeți că „pentru fiecare loc de muncă pierdut prin automatizare este o triplu exemplar de noi locuri de muncă create într-o lume în curs de digitalizare?” „Pentru a ajunge la 80 % din activitate în țara noastră, economia noastră va trebui să funcționeze cu o viteză dublă”? De asemenea, considerați că este încurajator faptul că cererea de locuri de muncă depășește oferta de persoane disponibile pentru a le exercita. Aceasta înseamnă că astăzi putem oferi locuri de muncă tuturor celor care doresc să lucreze.

Autoritățile publice din țara noastră nu pun suficient accent pe mănuși și ce măsuri bine concepute fac diferența între muncă și muncă ușor mai mare. Aceste măsuri se axează în principal pe activare. Un motiv legitim de îngrijorare în ceea ce privește deficitele, dar o abordare prea unilaterală. Pentru a evita deplasarea cu macaraua deschisă, nu ar trebui să pierdem din vedere necesitatea recalificării a zeci de mii de deținători de locuri de muncă ale căror profiluri nu mai sunt foarte solicitate. Dacă așteptăm situația lor, aceste persoane ajung în șomaj. Punând accentul pe recalificarea acestor profiluri – cum ar fi automecanicienii care devin tehnicieni în domeniul autovehiculelor – le putem menține productivi și sustenabili. Ele își păstrează rolul social, veniturile și contribuie la PIB-ul nostru.

Agoria este recunoscătoare pentru faptul că atât VBO, cât și Deloitte au luat în considerare analizele „Be The Change” și le-au corelat cu recomandări de politică și cu o ofertă de servicii. Acest lucru va permite factorilor de decizie, cetățenilor și întreprinderilor să se implice și mai puternic în procesul de schimbare.

Bart Steukers,
director general al agenției Agoria

„Creșterea favorabilă incluziunii este o prioritate” (textul în limba engleză a fost deja furnizat, a se vedea mai jos)

„Viitorul muncii” se află în prezent pe primul loc pelista provocărilor cu care se confruntă organizațiile, autoritățile publice și factorii de decizie. Împreună cu creșterea rapidă a utilizării roboticii, a tehnologiilor cognitive și a inteligenței artificiale, imaginea noastră demografică ne obligă să comemorăm cine ce face, cum, când și unde lucrăm? Creșterea favorabilă incluziunii este o prioritate. Vom trebui să ne concentrăm pe toată atenția pentru a-i ajuta pe oameni să devină o parte durabilă a pieței noastre a forței de muncă.

Pentrua asigura în continuare osocietate stabilă, echitabilă și productivă, multe sisteme și organisme existente vor trebui să fie reconcepute pentru a le adapta mai bine la nevoile întreprinderilor și ale cetățenilor lor. Aceste persoane vor trebui, de asemenea, să se reinventeze în mod continuu. La fel ca angajatorii, aceștia trebuie să înființeze echipe favorabile incluziunii cu lucrători, cărora ar trebui să le ofere flexibilitate și oportunități de creștere. Desigur, acest lucru trebuie să fie în concordanță cu așteptările societății și cu liniile directoare stabilite de legiuitor.

Factorii dedecizie politică vor trebui,la rândul lor, să creeze un cadru care să faciliteze formarea de calitate, noi regimuri de lucru și un mediu de afaceri confortabil. Un cadru sigur din punct de vedere social, care să garanteze cât mai mult posibil că nimeni nu este lăsat în urmă în această mișcare de creștere.

Yves Van Durme, lider în procesul de transformare al organizației
Global, Deloitte Consulting

„Prioritate pentru creșterea favorabilă incluziunii”

Viitorul muncii este în prezent una dintre cele mai mari provocări cu carese confruntă organizarea, guvernanța și factorii de decizie politică. Demografia, împreună cu utilizarea accelerată a roboticii, a tehnologiilor cognitive și a inteligenței artificiale schimbă modul, momentul, locul și cine lucrează.  Creșterea favorabilă incluziunii este o prioritate și este nevoie de o atenție specială pentru a permite cetățenilor să participe în continuare la forța de muncă.

Recunoașterea unei societăți stabile, juste și productive va echivala cu reintegrarea sistemelor și instituțiilor existente și va realinia aceste sisteme la întreprinderi și lucrători. Cetățenii vor trebui să se reinventeze în permanență, angajații vor trebui să negocieze așteptări societale și de reglementare în schimbare în ceea ce privește contractele angajaților și să construiască și să formeze forțe de muncă mai favorabile incluziunii. Factorii de decizie politică vor trebui să dezvolte noi modalități de facilitare a educației, sprijinind noi tipuri de muncă și o economie mai antreprenorială, oferind, în același timp, plase de siguranță socială care îi pot ajuta pe cetățeni să fie lăsați în urmă.

Yves Van Durme, lider în procesul de transformare al organizației
Global, Deloitte Consulting

2. Rezumat

• Tranziția către o digitalizare durabilă este în curs și are un impact major asupra pieței forței de muncă. De exemplu, cererea de profiluri digitale și de date va crește puternic în următorii ani, în timp ce cererea de profiluri administrative va scădea semnificativ, iar conținutul postului respectiv va fi modificat în mod semnificativ prin automatizare.

• Competențele digitale și în materie de date vor fi o parte din ce în ce mai importantă a unei game largi de locuri de muncă. Niciun loc de muncă nu este complet exclus din impactul digitalizării.  63 % din profiluri vor necesita cel puțin un nivel profesional de aplicare a alfabetizării în materie de date până în 2030.

• Dacă vom putea completa cu ușurință locurile de muncă din domeniul digital și al datelor din viitor, acest lucru va aduce o valoare adăugată puternică și, prin urmare, o injecție financiară pentru economia noastră. Persoanele cu un profil care se preconizează că vor fi mai puțin solicitate sunt expuse riscului de a se îndrepta către șomaj. Această dezvoltare riscă să genereze un cost substanțial pentru sectorul public.

• Prin perfecționarea sau recalificarea proactivă a lucrătorilor pe baza datelor digitale și a datelor, Belgia poate anticipa și evita costurile.

• Mai mult ca niciodată, acum este momentul să vă duceți cariera în mâinile dumneavoastră.

• Organizațiile ar trebui să elaboreze strategii de perfecționare a tuturor lucrătorilor, astfel încât aceștia să poată continua să le utilizeze în mod durabil.

• Guvernele creează cel mai bine un mediu în care digitalizarea și tranziția competențelor sunt cel mai bine sprijinite. Un mediu în care formarea poate fi utilizată într-un mod orientat și flexibil. Un mediu în care formarea este considerată mai degrabă o investiție decât o obligație rigidă.

• Un rol urgent în aproape toate sectoarele și,în special, în sectorul serviciilor financiare este ghidat de date. Acești angajați înțeleg fluxul de date deținute de o întreprindere și monitorizează calitatea acestora. Lucrătorii – în special personalul administrativ – recalificarea în directori de date va oferi organizațiilor un avantaj competitiv. Acest exemplu specific reprezintă o sursă importantă de inspirație pentru alte funcții și competențe, în diferite sectoare.

• Prin transformarea accentului de 100 % pe un loc de muncă într-un principiu al diversității locurilor de muncă în organizarea muncii, organizați un anumit grad de flexibilitate. Această flexibilitate în funcționarea fiecărei zile duce la un avantaj atunci când oamenii trebuie să își asume noi roluri sau să se recalifice într-un context economic aflat în schimbare rapidă.

• Pe baza echipelor multifuncționale, organizațiile pot deveni mai inovatoare și mai performante.

3. Perspective macroeconomice

3.1 competențe, funcții de activare și de productivitate

Automatizareatot mai mare și digitalizarea puternică a economiei și a societății remodelează viitorul muncii.  Transformare digitală, automatizare, roboți și mașini: ele fac posibilă o activitate mai rapidă și mai eficientă. Acest lucru are un impact pozitiv nu numai asupra productivității noastre, ci și asupra bunăstării lucrătorilor. Sarcinile repetitive și periculoase sunt automatizate, iar conținutul real al locurilor de muncă poate fi umanizat în acest mod.

Oastfel de automatizare și digitalizare va aduce schimbări în conținut pentru multe locuri de muncă existente. De asemenea, creează noi oportunități, locuri de muncă și roluri complet noi. Sunt necesare noi competențe pentru a le permite oamenilor să profite de oportunitățile asociate valului de automatizare și digitalizare și pentru ca rolul lor să fie adaptat exigențelor viitorului.  Am dori să vedem în această publicație rolul pe care lucrătorii, angajatorii și factorii de decizie îl pot juca în asigurarea unei tranziții ușoare.

Reantrenarea pentru a evita macararea cu robinet deschis

Analizele arată că, dacă nu ne confruntăm cu consecințele extreme ale situației actuale instabile, putem ajunge să lucrăm aproximativ 2030 de persoane suplimentare până în 350.000. Această creștere netă a locurilor de muncă, care implică, în orice caz, o cerere puternică de activare a persoanelor fără loc de muncă, este susținută de o dinamică mult mai amplă, o evoluție brută. Cifrele de bază arată că aproximativ 126.000 de locuri de muncă vor dispărea și că aproximativ 477.000 de noi locuri de muncă vor fi oferite până în 2030. Astfel, exercițiul de creștere netă a locurilor de muncă din 351.000 poate implica mult mai multe persoane decât 351.000 de persoane. În cel mai rău caz, 126.000 de persoane își pierd locul de muncă și intră în șomaj de lungă durată. Acest lucru sporește provocarea de a activa alte persoane până în 477.000. Într-un moment în care țara noastră are a doua cea mai mare rată a posturilor vacante din Europa.

Este nevoie de un efortdublu, pe de o parte, trebuie să maximizăm activarea lucrătorilor inactivi pentru a răspunde nevoilor majore. Pe de altă parte, trebuie să acționăm în mod preventiv și să nu lăsăm persoanele pe cale de dispariție. Este esențial ca acestea să rămână la bord într-un rol parțial modificat sau nou.

Prinurmare, pentru a nu folosi macaraua deschisă, trebuie să îi recalificăm într-un stadiu incipient pe cei care îndeplinesc o funcție despre care știm că relevanța scade rapid la profilurile care vor fi solicitate mâine. Dacă nu reușim să facem acest lucru și 126.000 de persoane intră în șomaj, pe lângă intensificarea eforturilor de activare necesare, crește, de asemenea, costurile pentru societate prin indemnizația de șomaj pe care o oferim astăzi aproape necondiționat și pe o perioadă nedeterminată. Nu ne putem permite, în contextul dat, să permitem persoanelor de vârstă activă care își pierd relevanța pentru securitatea socială.

Creșterea productivității datorită unui confort mai bun la locul de muncă

O altă provocare majoră pentru o piață belgiană a forței de muncă rezilientă este legată de productivitatea noastră. Această productivitate – care poate fi obținută de un lucrător – este în mod tradițional ridicată în țara noastră. Ocupă locul al doilea în UE-27. Însă productivitatea noastră nu mai este în creștere, iar acest lucru este diferit de ceea ce s-a întâmplat în trecut, când productivitatea noastră a crescut în mod sistematic. Acest lucru este, de asemenea, diferit de țările învecinate, unde productivitatea este, de asemenea, sub presiune, dar continuă să crească constant. Astfel, stagnarea productivității în Belgia reprezintă de facto o scădere a poziției noastre competitive față de vecinii noștri. Și acest lucru se întâmplă într-un moment în care piețele sunt captate sau redistribuite, de obicei în timpul crizelor sau al valurilor acestora.

Pentru o bună înțelegere: creșterea productivității nu poate fi văzută ca sinonim al „muncii mai dificile”. Creșterea productivității se va realiza în principal prin creșterea confortului la locul de muncă și prin recalificarea persoanelor în profiluri cu valoare adăugată ridicată. Această creștere a confortului la locul de muncă este, desigur, foarte strâns legată de munca eficientă la locul de muncă și independentă de timp. În plus, sprijinul tehnologic joacă un rol esențial în confortul profesional. Printre acestea se numără software-ul și aplicațiile mobile. Dar, de exemplu, sprijin prin intermediul realității augmentate sau virtuale. În cele din urmă, strategiile bazate pe date ar trebui, de asemenea, să stea la baza deciziilor dificile. Alimentarea cu date a aplicațiilor inteligente – de la tablourile de bord ale datelor la sisteme autonome bazate pe inteligența artificială – va conduce astfel la decizii mai bune și la procese mai eficiente, sporind astfel productivitatea noastră.

Perfecționare, de interes colectiv pentru cetățeni, întreprinderi și politici

Pelângă activarea persoanelor și monitorizarea productivității puternice, o a treia provocare majoră pentru piața muncii din Belgia este încurajarea tuturor persoanelor și a tuturor organizațiilor să continue educația și, acolo unde este necesar, reconversia profesională proactivă. Competențele sunt esențiale pentru cariere durabile și sunt esențiale pentru a putea lucra confortabil și eficient. Analizele Be The Change arată că niciunul dintre cele 100 profiluri analizate nu va fi imun orientat spre viitor la digitalizare. Aprozii poștali și îngrijitorii casnici vor primi instrucțiuni de lucru și planificări digitale. Automecanicienii vor deveni tehnicieni auto care nu mai produc ulei de motor, ci actualizează software-ul pentru automobilul electric. Un avocat sau un radiolog va lăsa în seama inteligenței artificiale prima evaluare a unei cauze sau a patologiei în instanță.

Modificarea conținutului locurilor de muncă, schimbarea noilor roluri, schimbarea și extinderea piețelor, introducerea de noi dispozitive și instrumente în procesele operaționale: în fiecare dintre aceste situații trebuie dezvoltate noi competențe.

1. Acest lucru este important pentru persoana fizică dacă dorește să rămână relevantă și, prin urmare, cetățeanul are o responsabilitate în acest sens.

2. Acest lucru este, de asemenea, esențial pentru ca întreprinderile să fie competitive, să cucerească piețe, să lanseze noi produse, să funcționeze mai eficient și mai profitabil prin intermediul noilor tehnologii.  Prin urmare, societatea are, de asemenea, o responsabilitate în acest sens.

3. În cele din urmă, acest lucru are un impact major asupra guvernului nostru. Deoarece, atunci când există o neconcordanță excesivă între competențele necesare și competențele actuale, riscul de șomaj crește riscul de șomaj pentru multe persoane. Șomajul este un cost pentru administrația publică și mai puțin favorabil pentru cetățenii săi. Prin urmare, politica are, de asemenea, o responsabilitate naturală în aceste dezbateri.

3. Perspective macroeconomice

3.2 de locuri de muncă în viitor, locuri de muncă în curs de desfășurare

Multe studii menționează digitalizarea ca fiind unul dintre principalii factori determinanți pentru crearea de locuri de muncă suplimentare până în 2030. Ecologizarea și creșterea sustenabilității economiei și a societății noastre sunt, de asemenea, menționate. Dar există, de asemenea, o puternică creare de locuri de muncă, care este complementară digitalizării și automatizării proceselor. Considerăm – aproape ca o contrapondere, dar cu siguranță ca o consecință logică – necesitatea unor profiluri care să fie în strânsă legătură cu persoane, cetățeni, pacienți, clienți, studenți și pentru care se pune un accent puternic pe competențele umane.

Sectoarele cu cea mai puternică creare de locuri de muncă preconizată până în 2030 sunt:

1. Servicii pentru întreprinderi

2. Sectorulasistenței medicale

3. Construcții

4. TIC

5. Comerț cu ridicata și cu amănuntul

6. Educație

Cererea de expertiză digitală și de directori de date

În contextul digitalizării, studiul Be The Change estimează necesitatea unor experți digitali suplimentari la 45.000 profiluri suplimentare până în 2030. Aceasta este o cifră care se adaugă la toate înlocuirile care trebuie prevăzute, de exemplu prin pensionare. Dintre aceste profiluri suplimentare, se solicită 10.000 de experți în domeniul digital din sectorul TIC. Aceasta înseamnă că peste trei sferturi din expertiza digitală de care avem nevoie își vor asuma un rol digital într-o întreprindere cu o activitate de bază diferită.

Noile întrebări legate de locurile de muncă digitale se referă în principal la următoarele domenii:

• Date &AI

• Etica în materie de securitate cibernetică

• Infrastructură

Cifrele și practica arată că sarcinile administrative devin din ce în ce mai automatizate. Aplicațiile de date preiau sarcini administrative, cum ar fi auditarea conturilor, și le execută mai rapid și mai eficient. De exemplu, în sectorul financiar, care corelează băncile și asigurătorii, se preconizează că 5.500 dintre aceste locuri de muncă de sprijin și administrative vor fi depășite până în 2030. Această tendință nu este observată numai în sectorul financiar, ci are, de asemenea, un impact major asupra sectorului afacerilor, comerțului cu ridicata și cu amănuntul, sectorului sănătății și tehnologiei (-7200, -7000, -6100 și, respectiv, -4200 de locuri de muncă administrative). Aproximativ 56.500 de persoane care pur și simplu sprijină, sunt structurate, prelucrate sau bazate pe proiecte vor deveni disponibile pe piața muncii din Belgia în toate sectoarele.

O evaluare a necesității suplimentare a profilului definit în linii mari al direcției de date ne aduce la 7.600 profiluri suplimentare solicitate până în 2030, repartizate în diferite sectoare. În plus, în prezenta publicație, ne concentrăm în mod concret pe recalificarea personalului administrativ care asigură orientarea datelor printr-un studiu de caz.

Importanța crescândă a datelor omorâte și a competențelor umane

Creșterea automatizării și digitalizarea puternică vor aduce, de asemenea, noi roluri și vor schimba locurile de muncă existente. Analizele arată în mod logic că persoanele dintr-o lume în curs de digitalizare vor trebui să dobândească competențe analitice și legate de date, cum ar fi (1) cunoștințe privind colectarea și gestionarea datelor, (2) cunoștințe de vizualizare și analiză a datelor și (3) cunoștințe pentru a lua decizii bazate pe date. Aceste competențe sunt esențiale, dar – din nou ca un fel de contragreutate – vor deveni, de asemenea, din ce în ce mai importante competențe sociale, emoționale, umane de scurtă durată. Aceste competențe sunt esențiale în special pentru rolurile în care oamenii ar trebui să fie în măsură să înțeleagă și să explice modul în care funcționează soluțiile digitale și modul în care datele contribuie la decizii mai bune și la automatizarea proceselor. Gândiți-vă la rolurile de analist de afaceri, manager de proiect, formator, instructor de echipă sau ofițer de facțiune pentru clienți.

Reconversie profesională, un nou început cu înfrângeri bune

Dinamica dispariției locurilor de muncă și a creșterii cererii de locuri de muncă, precum și a competențelor în creștere arată că lucrătorii se pregătesc cel mai bine în mod activ pentru ca aceste schimbări să rămână relevante în locurile lor de muncă. Chiar și lucrătorii al căror loc de muncă actual este în pericol de a dispărea completă încă au adesea cartonașe de trunchi puternice.

Acești membri ai personalului au, de obicei, cunoștințe aprofundate cu privire la sector și la întreprinderea pentru care lucrează. Acest lucru le oferă mai multe liniuțe în căutarea angajatorilor pentru a completa noile roluri de care are nevoie întreprinderea. Pe o piață a forței de muncă caracterizată de etanșeitate, puteți face acest lucru cel mai bine cu oameni familiarizați.

Acest lucru pare să fie perceput din ce în ce mai mult de întreprinderi. În sondajul Deloitte Global Human Capital Trends din 2021, aproximativ 72 % dintre factorii de decizie din întreprinderi au solicitat „capacitatea oamenilor de a se adapta, de a se recalifica și de a prelua noi roluri” pentru a face față viitoarelor perturbări. 41 % dintre acești directori au constatat că cea mai importantă acțiune orientată spre viitor a fost „creșterea lucrătorilor la un nivel mai ridicat prin perfecționare, recalificare și mobilitate”. Frapantul – și o tendință pe care trebuie să o înțelegem pentru a o inversa – este că doar 17 % dintre cadrele de conducere indică faptul că există o voință puternică din partea angajaților de a se adapta, de a se recalifica și de a prelua noi roluri.

Cadru cu fotografie și logoul BTC
A se prelucra în capitolul 3 sau imediat după acesta

Secțiunea intitulată „Perspective macroeconomice” a fost compilată de expertul pentru piața forței de muncă din Agoria, Jeroen Franssen, în consultare cu ceilalți autori. Jeroen este fața programului Be The Change, care examinează și anticipează impactul schimbărilor majore asupra pieței noastre a forței de muncă. Dintr-o gamă largă de date privind pierderea locurilor de muncă, câștigurile de locuri de muncă și schimbarea locului de muncă, el trage concluzii ferme și prezintă viziuni inovatoare cu privire la „noi modalități de lucru, de revenire a competențelor de învățare”.
Mai multe informații sunt disponibile la adresa: www.agoria.be/bethechange.

Cifre pentru grafice ilustrative.

Numărul estimat de locuri de muncă pierdute între 2023 și 2030
126.000 Numărul estimat de locuri de muncă suplimentare create între 2023 și 2030 477.000 Creșterea netă estimată de locuri
de muncă 351.000

Profiluri pentru care se preconizează cea mai mare pierdere de locuri de muncă:
Unfuncționar administrativ -53.000
lucrători manuali în producție -19.500
manipularea bunurilor logistice – 11.200 casieri
, funcționari de primire și magazine -7.000

Sectoarele cu cea mai mare pondere a pierderilor totale de locuri de muncă (126.000)

1. Comerț cu ridicata – Comerț cu amănuntul 16 %

2. Industria tehnologică 11 %

3. Servicii pentru întreprinderi 10 %

4. Logistica transporturilor 9 %

5. Sectorul public 7 %

Sectoarele cu cea mai mare pondere a pierderilor de locuri de muncă în comparație cu numărul total de locuri de muncă din sectorul respectiv.

1. Industria tehnologică va pierde 5 % din totalul locurilor de muncă din acest sector până în 2030

1. 5 % din totalul locurilor de muncă din acest sector nu vor mai exista în 2030.

3. Sectorulfinanciar 4 % din totalul locurilor de muncă din acest sector nu vor mai exista în 2030

4. Logistica transporturilor va înceta să mai existe 3 % din totalul locurilor de muncă din sector până în 2030

4. Științele viețiichimice 3 % din totalul locurilor de muncă din sector nu vor mai exista în 2030

4. Industria tradițională va pierde 3 % din totalul locurilor de muncă din acest sector până în 2030

4. Întreprinderiledin domeniul asistenței medicale pentru cetățeni: împreună pe calea către un viitor digital

• a se indica propoziția și modificarea

Ne confruntăm cu numeroase schimbări și ne aflăm în mijlocul unor tranziții favorabile, inclusiv în domeniul tehnologiei, al digitalizării și al energiei. Aceste evoluții au un impact semnificativ asupra societății în sensul cel mai larg și, prin urmare, cu siguranță și asupra structurii economice și a pieței forței de muncă. Întreprinderile depun eforturi susținute pentru a se implica în aceste tranziții, dar cum vă implicați pe deplin personalul în această poveste?

Pentrua ilustra acest lucru, vom arăta ca „poziția datelor”. Primul pas esențial pentru a-i determina pe angajații dumneavoastră să își asume discursul bazat pe date este de a explica în mod clar de ce doriți să deveniți o organizație centrată pe date. Aceste date pot ajuta organizația dumneavoastră să ia decizii mai bune și să aducă experiențele clienților și ale personalului la nivelul următor în diverse moduri. Este important să vă simțiți cu personalul dumneavoastră.

Să fie mai orientate către client în ceea ce privește datele. Datele vă vor ajuta să vă cunoașteți mai bine clienții.  Pe baza datelor, veți înțelege în mod clar nevoile clienților dumneavoastră. Acest lucru vă va permite să adaptați comunicarea și oferta atât a produselor, cât și a serviciilor conexe.

Datele permit raționalizarea activităților și a proceselor. Datele vă vor ajuta să vă optimizați activitățile și procesele. Prin colectarea de date privind, de exemplu, lanțul de aprovizionare, stocurile, planificarea forței de muncă și starea flotei de utilaje, organizațiile își pot monitoriza procesele, pot răspunde în timp util la cerere, pot reacționa la perturbări sau chiar le pot anticipa.

Datele pot conduce la un proces decizional mai bun. Nu ne opunem faptului că intuiția umană funcționează adesea destul de bine, dar datele vor spori viteza și coerența procesului decizional.

O strategie pentru talente și dezvoltare

O a doua etapă constă în asigurarea faptului că lucrătorii dumneavoastră actuali și viitori au cunoștințele și competențele adecvate. Vă puteți asigura că angajații, de exemplu personalul administrativ, își adaptează competențele în diverse moduri. Acest lucru poate necesita o îndepărtare de viziunile tradiționale și o abordare bazată mai mult pe talente.

Pentru ca o organizație de pe o piață a muncii, caracterizată de schimbări constrângătoare și rapide, să prospere și să rămână competitivă, aceasta trebuie să valorifice la maximum potențialul lucrătorilor săi. Acest lucru se poate întâmpla numai într-o cultură a oportunităților de dezvoltare continuă și a împlinirii personale.

Într-un context de schimbare, pare aproape firesc să ne concentrăm asupra recrutărilor externe, pe baza unei liste lungi de cerințe profesionale ridicate. Cu toate acestea, pe o piață a forței de muncă în care numărul de candidați disponibili este scăzut, iar peisajul competențelor se schimbă rapid, adesea este nerealist să se găsească imediat persoane care să îndeplinească toate cerințele în materie de competențe. În plus, este nevoie, în medie, între șase și opt luni pentru ca un nou lucrător să atingă viteza de croazieră.

Prin urmare, în actualul context tensionat al pieței forței de muncă, o organizație alege să privească mai bine dincolo de iazul său de talente tradițional, idealizat. Este vorba despre o abordare mai durabilă de a părăsi candidatul ideal, condimentul din haiberg, pentru ceea ce este și de a atrage persoane cu care aveți un angajament reciproc față de dezvoltarea personală și de parcursuri profesionale flexibile. Doar prin angajarea unor persoane din medii diferite, cu cunoștințe de bază bune și cu un grad ridicat de complementaritate cu alte persoane din organizația dumneavoastră, vă puteți baza pe un iaz de talente mult mai bine umplut și mai bogat în oxigen, cu un potențial ridicat.

Cei mai puternici candidați sunt adesea apropiați de

În ceea ce privește candidații de vârf,organizațiile funcționează adesea literal pe un potențial neexploatat. Cei mai puternici candidați pentru noile roluri sunt adesea pur și simplu între propriii membri ai personalului. Ne referim prea des la persoanele de aici și de acum înainte, de la rolul pe care îl ocupă în acel moment și mult mai puțin de potențialul lor de creștere. S-a demonstrat în mod clar că mobilitatea internă are un impact pozitiv asupra motivației, păstrării și satisfacției lucrătorilor.

Cutoate acestea, lucrătorii care doresc să se mute orizontal printr-o organizație nu știu cum să facă acest lucru într-un mod acceptabil în cadrul întreprinderii. Aceștia văd adesea noi oportunități de la un alt loc de muncă sau de la un alt client. Este la latitudinea întreprinderilor să evidențieze oportunitățile interne, să ofere programe personalizate pentru mobilitatea internă și să creeze un mediu sigur pentru ca personalul să adreseze întrebări legate de creștere.

Acest lucru se poate realiza, de exemplu, prin intermediul unor platforme pentru oportunități și talente. Aceste platforme vizualizează și comunică oportunități pentru lucrători în ceea ce privește dezvoltarea profesională, formarea, mentoratul, participarea la proiecte, colaborarea în rețea, promovarea, diversitatea și incluziunea. Aceste platforme urmăresc să creeze o piață internă care să coreleze aptitudinile și competențele organizației.

Asigurarea autonomiei

O organizație poate oferi o gamă atât de largă de inițiative de perfecționare sau recalificare pentru a-și sprijini angajații și, în cele din urmă, lucrătorii înșiși trebuie, de asemenea, să fie interesați de dobândirea de noi competențe. Pentru ca învățarea pe tot parcursul vieții să devină un succes, este esențial să se abordeze motivația intrinsecă a lucrătorilor. Autonomia este esențială în acest sens. Să le permită oamenilor să preia controlul și responsabilitatea asupra propriei cariere în cadrul obiectivelor organizaționale.

Înloc să încurajeze formarea de sus în jos, lucrătorii pot face propriile alegeri în funcție de interesele și capacitățile lor. Îndrumarea conducerii joacă un rol important în acest sens. De exemplu, 60 % din profilurile de luare a deciziilor din cadrul sondajului Deloitte Global Human Capital Trends (2021) au indicat că rolul de lider în materie de îndrumare este important ca motivator să se pregătească pentru ceea ce are în vedere viitorul. Antrenorii de echipă implicați au adesea cea mai bună imagine asupra cetățenilor lor și a potențialului lor. Prin urmare, ele sunt adesea cele mai în măsură să atragă atenția asupra oportunităților care pot apărea prin dezvoltarea de noi competențe. De asemenea, ele pot asigura o paralelă optimă a parcursurilor individuale de creștere și a opțiunilor strategice de afaceri.

Diversitatea și complementaritatea

Cel mai bun context pentru încurajarea dezvoltării lucrătorilor este acela de a lucra cu roluri. Spre deosebire de posturile permanente, un membru al personalului poate juca roluri multiple, adesea repartizate în mai multe proiecte. Rolurile reprezintă un set de sarcini mai puțin definit, care sunt modelate fără probleme pe baza competențelor și a potențialului asistentului în raport cu ceilalți membri ai echipei sale.

Acest lucruevită ca lucrătorii să se simtă blocați într-un loc de muncă bine definit. Capacitatea de a juca roluri multiple în diferite proiecte permite o abordare mai personalizată a intereselor și a potențialului unui membru al personalului. De exemplu, rolul de director de date, pentru o organizație care începe cu o politică bazată pe date, poate fi asociat cu ușurință cu o serie de alte roluri, cum ar fi cele de marker, de specialist CRM sau de responsabil financiar.

Un instrumentpractic pentru a concretiza acest lucru este, de exemplu, utilizarea principiului rolului din 3 ca orientare în organizarea sarcinilor. Procedând astfel, un membru al personalului lucrează pentru cea mai mare parte a timpului în rolul său principal la proiectul principal pentru care persoana are, de asemenea, responsabilitatea finală (de exemplu: contabilitate analitică). O perioadă mai limitată joacă un rol de sprijin (de exemplu: sprijin pentru elaborarea unui plan de beneficii pentru angajați) într-un alt proiect care este suficient de diversificat de la primul proiect. În cele din urmă, fiecare membru al personalului dedică un număr de zile pe an inovării și dezvoltă un rol pentru viitor, în conformitate cu strategia de afaceri (de exemplu: director de date).

Întreprinderile ar trebui să comemoreze structurile organizaționale în care departamentele și funcțiile sunt aproape exclusiv legate de profiluri similare. O organizație ar putea alege să înființeze echipe multifuncționale pentru a finaliza un proiect în mod complementar și cu o anumită autonomie și putere decizională. Crearea de echipe în care fiecare membru aduce o perspectivă diferită, competențe unice și alte experiențe poate spori potențialul unei organizații. Aceste echipe nu numai că vin în întâmpinarea unor idei mai creative, contestându-se reciproc. De asemenea, ele se orientează reciproc către un obiectiv final comun și, de asemenea, vor învăța unele de la altele.

4.Societăți de asistență medicală pentru cetățeni: împreună pe calea către un viitor digital

4.2 să îl ia în mâinile proprii

Prin urmare, economianoastră se caracterizează prin evoluții tehnologice destul de rapide și se bazează din ce în ce mai mult pe date. Iar piața forței de muncă este, de asemenea, în schimbare. Cariera liniară, o carieră completă în aceeași poziție sau cu același angajator, constituie din ce în ce mai mult excepția. Acest lucru se poate datora întreprinderilor care consideră că natura activităților lor modifică natura activităților lor astfel încât să creeze necesitatea unor profiluri diferite. Cu toate acestea, adesea este alegerea personalului care dorește să își extindă perspectiva, nu dorește să înăbușească sau să își schimbe aspirațiile personale pe parcursul carierei.

Învățarea ca cadou

Înacest context, este, de asemenea, rezonabil să se anticipeze schimbările și oportunitățile pe care le implică în calitate de persoană fizică, de angajat sau de persoană aflată în căutarea unui loc de muncă și, prin urmare, să vă permiteți să evoluați și să vă consolidați în continuare competențele.  Cu toate acestea, ratele de participare la formare sunt destul de scăzute. Cifrele Eurostat arată că 10,2 % din totalul persoanelor angajate din raportul nostru de țară care au beneficiat de formare în ultima lună. Această cifră este mai mică decât media europeană (10,8 %), dar este semnificativ mai mică dacă o comparăm cu Țările de Jos (26,6 %) sau cu țările nordice Danemarca (22,3 %), Finlanda (30,5 %) sau Suedia (34,7 %).

Ar fi o îmbogățire a oamenilor, a societății și a economiei dacă ar deveni mai evident în viața belgienilor dacă aceștia ar continua să își dezvolte propriile competențe. Învățarea ca oportunitate sau cadou pentru dezvoltarea personală și profesională ulterioară și nu ca o obligație imperativă. Prin urmare, ar trebui eliminate cât mai multe obstacole practice în calea formării permanente. Acesta ar trebui să fie accesibil tuturor din punct de vedere financiar. Oferta trebuie să fie de înaltă calitate, prezentată sub diferite forme de învățare și ar trebui, de asemenea, să permită o alegere suficientă între formarea de zi, seara și sfârșit de săptămână.

Pentru ca oglinda să vadă perspectiva

Fiecare cetățean, lucrător sau persoană aflată în căutarea unui loc de muncă ar trebui să se angajeze în mod regulat la nivelul de competență. Am în prezent un set puternic de competențe? Cum îmi voi schimba locul de muncă și ce inițiativă pot lua, ce cale de creștere doresc să urmez în acest context? Unde îmi asum responsabilitatea și pentru ce părți ale creșterii mele personale și funcționale spun angajatorului meu?

Îndrăznițisă puneți problema competenței în contextul aspirațiilor personale sau în contextul a ceea ce dorește să meargă întreprinderea dumneavoastră. Creați-vă o perspectivă pentru dumneavoastră sau pentru dumneavoastră în combinație cu angajatorul dumneavoastră. Acesta este exercițiul esențial. Pentru că această perspectivă asupra viitorului duce la o dorință mult mai mare de a învăța decât dacă trebuie să învățați pentru a corecta ceva care nu este optim în prezent.

Cadru cu sigla foto și Deloitte
A se prelucra în sau imediat după capitolul 4

Capitolul intitulat „Cetățeni și întreprinderi: împreună pe calea către un viitor digital și bazat pe date” a fost compilat de Koen Vanbrabant în consultare cu ceilalți autori. Koen este abrevierea lui xxxyyyzzz în cadrul organizației sale Deloitte

5.Importanța eforturilor colective

5.1 competența de a „lucra împreună”

Formareacontinuă este o interacțiune subtilă între direcția de dezvoltare a unei întreprinderi și oportunitățile de dezvoltare și motivația cetățenilor săi. Cu toate acestea, în acest context, este necesar să se analizeze o perspectivă mai largă decât întreprinderile și persoanele fizice. Educația și recalificarea continuă au, de asemenea, un interes colectiv clar.

Piața forței de muncă este caracterizată de o mare nevoie de persoane cu înaltă calificare. Populația inactivă pe care dorim să o punem în câmpul muncii este mai degrabă calificată. Această neconcordanță poate fi rezolvată printr-o mobilitate colectivă ascendentă pe piața forței de muncă. În cazul în care toată lumea ar urma să se recalifice și să depună eforturi în vederea obținerii unor calificări mai solide, este mai probabil ca nevoia de persoane cu înaltă calificare să fie satisfăcută chiar de lucrătorii înșiși. Prin schimbarea acestor profiluri în creștere, creăm o nouă nevoie care este oarecum mai scăzută pe scara pieței forței de muncă. Acest acces este mult mai realist pentru persoanele care nu sunt active în prezent.

Prin urmare,suntem cu toții interesați de mobilitatea ascendentă pe piața forței de muncă. O serie de „țări nordice”, fără a menționa în mod specific Danemarca, au o piață a forței de muncă mult mai dinamică, în care lucrătorii au o ambiție naturală în direcția unor locuri de muncă mai confortabile, a unui impact mai mare asupra muncii, a unor contracte cu valoare adăugată ridicată. Acest lucru a făcut ca Danemarca să devină cea mai productivă țară a Europei în ceea ce privește forța de muncă.

Pentrua maximiza impactul eforturilor întreprinderilor și ale cetățenilor, eforturile sunt cel mai bine combinate. Depunerea de eforturi colective înseamnă partajarea investițiilor și crearea de valoare adăugată prin extindere. Aceasta înseamnă, de asemenea, o deschidere largă a ușilor unele spre altele, fiind inovatoare în ceea ce privește modul în care organizăm munca și traversăm frontierele tradiționale.

Ușile sunt deschise pe scară largă

Instituțiile de învățământ și întreprinderile sunt încă prea des separate în prezent. Este nevoie de o convergență intensă și de investiții în strânsă cooperare. Precum și necesitatea unei interacțiuni continue pentru a modela programele de învățământ bazate pe cerere. Se recomandă, de asemenea, o interacțiune mai puternică între practicienii din domeniul muncii și cel al educației. Structurile și normele ar trebui să fie ușor accesibile și primitoare pentru oamenii de afaceri, pentru a putea împărtăși în mod activ experiența lor practică cu tinerii.

Înplus, instituțiile de învățământ pot deveni și mai accesibile pentru cei care au absolvit și care lucrează în prezent, dar care doresc să se recalifice pentru a-și actualiza cunoștințele. Instituțiile de învățământ sunt cele mai în măsură să deschidă porți pentru profesioniști și să le ofere o gamă atractivă de componente de formare de scurtă durată sau de micro-învățăminte derivate din programele de învățământ tradiționale. Ca tip de contract de întreținere în cazul calificărilor obținute anterior, orice ofertă de învățare trebuie să includă, de asemenea, cererea de accesibilitate, atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere organizațional, de exemplu prin concentrarea asupra formării digitale sau de seară și la sfârșit de săptămână.

De asemenea,întreprinderile sunt cele mai în măsură să își deschidă porțile la scară largă și pe scară largă. O legătură mai strânsă între educație și întreprinderi ar trebui transformată în oportunități mai ample de ucenicie, pentru a permite studenților să testeze cunoștințele dobândite pe teren prin stagii lungi sau repetate sau parcursuri de învățare duale.

O astfel de formă intensă de cooperare nu se aplică numai întreprinderilor în ceea ce privește educația tradițională. Uităm adesea grupul mare cunoscut sub numele de NEET (care nu sunt încadrați profesional și nu urmează niciun program educațional sau de formare), dar care preferăm să fie UP, potențial necunoscut. Acesta este motivul pentru care punctele forte sunt, de asemenea, cel mai bine combinate cu inițiative ale unor grupuri țintă puternice, cum ar fi MolenGeek, BeCode, Girleek, Youthstart și alte organizații foarte valoroase, pentru a ajunge la toți tinerii cât mai bine posibil și pentru a oferi oportunități.

Comunitatea talentelor

Atât cetățenii, cât și întreprinderile au nevoie de flexibilitate. O comunitate de talente cu sursă deschisă poate contribui la satisfacerea acestei nevoi a ambelor părți. Organizațiile și întreprinderile care lucrează la obiective similare din diferite activități de bază își pot comunica misiunile sau proiectele în cadrul unei astfel de comunități. Acestea pot indica competențele de care au nevoie și disponibilitatea lor în cadrul acestor proiecte.

Persoane aflate în căutarea unui loc de muncă, studenți, lucrători independenți, angajați care doresc altceva sau ceva suplimentar, pensionari: ei se reunesc într-o astfel de comunitate de talente cu sursă deschisă și își pot evidenția competențele, experiența în materie de proiecte, interesele și disponibilitatea lor pe aceeași platformă. Scopul social sau economic în care se află o comunitate este factorul de legătură care duce oamenii la o anumită comunitate.

Interacțiunea continuă și scurtă dintre cerere și ofertă, având ca rezultat disponibilitatea rapidă a unui personal bine pregătit. Este de la sine înțeles că acesta este un mare avantaj într-un context de schimbări rapide. În plus, întreprinderile dintr-o astfel de comunitate de talente ar putea, de asemenea, să investească împreună în formare și în învățarea colaborativă. În acest context, este posibil să învățăm împreună sub mentorat de la o serie de experți în îndrumare, dar și să învățăm inter pares din bogatele experiențe ale celorlalți. Acest lucru sporește bagajele persoanelor din comunitate și poate ajuta organizațiile participante să partajeze investițiile în formare.

Evaluarea centrală a nevoilor

Deasemenea, este preferabil să se lucreze la o scară mai largă pentru a identifica în mod clar nevoile actuale și viitoare de competențe și profiluri. Dezvoltarea unei metodologii centrale de măsurare și colaborarea în vederea unei simple baze comune de înțelegere în ceea ce privește căile de urmat în materie de competențe, ceea ce permite lansarea unui apel public clar și lipsit de ambiguitate la creștere. Aceasta permite, de asemenea, sectoarelor și întreprinderilor să înceapă un început înfloritor cu competențele lor detaliate pentru exercițiul viitor. În caz afirmativ, nu ar trebui să lase o foaie goală. În cele din urmă, aceasta permite politicilor să se concentreze asupra acelor competențe și parcursuri de recalificare care sunt cele mai relevante la nivel macroeconomic și să concentreze resursele disponibile asupra acestora.

O astfel de evaluare centrală a nevoilor poate fi identificată în modul cel mai eficient la nivel național și îmbunătățită la nivel regional și sectorial. Desigur, nivelul regional are încă un rol esențial în transpunerea în practică. Într-adevăr, există pârghiile și resursele sunt utilizate. Prin urmare, este la latitudinea regiunilor să stabilească parcursurile de competențe specifice și căile de recalificare pe care se vor concentra. Unde este cea mai benefică regiune pe baza activităților sale tipice? Sau care sunt opțiunile economice și societale strategice pentru viitorul pe care o regiune intenționează să le facă? Ce secvențe de competențe au aceste opțiuni? Prin urmare, exercițiul regional actual privind ocupațiile de blocaj actual este cel mai bine extins la actualele competențe, roluri ale viitorului și cele mai relevante căi de recalificare.

Dezvoltarea specifică a ofertei

Deși accentul pus pe evoluția competențelor și profilurilor este cu adevărat concret doar în întreprinderi, sectoarele și nivelul intersectorial trebuie, de asemenea, să reflecteze asupra valorii lor adăugate. Pentru a sprijini exercițiul de traducere a cererii de competențe generice pentru întrebări mai specifice în întreprinderile lor, sectoarele pot perfecționa cel mai bine analiza centrală a nevoilor. Printr-o astfel de analiză sectorială mai detaliată, acestea pot încuraja furnizorii de formare sectorială sau furnizorii comerciali de formare să dezvolte oferta de formare prioritară.

Cu toate acestea, evoluțiile cucel mai mare impact, și anume cele mai mari schimbări, adesea nu sunt specifice fiecărui sector, ci au o dimensiune societală. Gândiți-vă la digitalizare sau la ecologizare și la creșterea sustenabilității acesteia. Pentru a ajunge în cea mai mare măsură posibilă la aceste mișcări, pentru a învăța să colaboreze interdisciplinar cu privire la aceste evoluții, nivelul intersectorial ocupă, de asemenea, locul în aceste dezbateri. Acest nivel este cel mai bun nivel pentru a reuni și a optimiza investițiile în dezvoltarea materialelor didactice, dar și pentru a promova învățarea bazată pe proiecte multidisciplinare sau pe învățarea colaborativă.

5. Importanța eforturilor colective

5.2 orientarea adecvată în materie de investiții pentru politici

Nu fiecare întreprindere dispune de aceeași marjă financiară pentru a finanța inițiativele de perfecționare și recalificare pentru angajați. Acest lucru îi obligă să stabilească priorități. Resursele limitate sunt adesea utilizate pentru formarea personalului-cheie, care, de obicei, este instruit mai mult timp și au un set adecvat de competențe.

Această situație nu este conștientă de faptul că personalul cu sarcini strict operaționale – care, în general, sunt mai puțin instruiți – nu apar în mod regulat în ceea ce privește formarea. În plus, acest din urmă grup de lucrători, la fel ca întreprinderile, nu dispune întotdeauna de resurse financiare proprii pentru a investi în dezvoltarea personală și în formarea lor. O politică puternică ar putea aduce o schimbare în acest sens și ar putea juca un rol de stimulare prin furnizarea unei finanțări mai masive, a unor facilități fiscale, a unor granturi sau a altor forme de stimulente.

Accent pe persoanele cu calificări limitate

Prin subvenții sau avantaje fiscale, guvernul se concentrează cel mai bine asupra inițiativelor care se pregătesc și se pregătesc în continuare pentru piața forței de muncă cu profiluri calificate limitate. Într-adevăr, avantajele fiscale pentru organizațiile din Flandra care recrutează în prezent persoane tinere și mai puțin educate nu depășesc, de obicei, investițiile pe care o întreprindere trebuie să le facă pentru a-și perfecționa competențele.

Pot fi acordateburse pentru persoanele cu calificări limitate care participă la formare dacă sunt adaptate la nevoile actuale și viitoare de pe piața forței de muncă, la ocupațiile deficitare și la locurile de muncă din viitor. Formarea este egală cu jumătate din costurile anumitor cursuri de formare. Dar pentru multe persoane, chiar și jumătate din efortul financiar reprezintă în continuare o povară grea. Granturile care acoperă integral costurile de formare și care ar oferi chiar un stimulent suplimentar reprezintă o pârghie esențială pentru soluționarea provocării reprezentate de penuria de ocupații și de locuri de muncă din viitor.

Investiții, mai degrabă decât costuri

Încazul în care o întreprindere investește în computere, hardware sau software, aceasta poate anula investiția respectivă timp de mai mulți ani. În acest fel, efortul financiar nu influențează pe deplin rezultatul anului în care se realizează investiția. Costul este repartizat pe mai mulți ani. Acest lucru poate fi justificat. Adesea, este vorba despre sume destul de mari, al căror randament nu este atins imediat. Ceea ce se achiziționează este, de asemenea, utilizat efectiv timp de mai mulți ani.

Investițiile în utilaje sunt amortizabile. Cu toate acestea, dacă o întreprindere dorește să investească în parcursuri de formare pe termen lung pentru angajații săi, trebuie schimbată întreaga pistă din anul investiției. Astfel, pentru întreprinderile care pun un accent puternic pe rezultate la sfârșitul exercițiului financiar, este adesea dificil să se depună eforturi de formare în mod eficace. Prin urmare, întreprinderile care investesc în formarea angajaților lor adaptată exigențelor viitorului ar trebui, de asemenea, să fie sprijinite. Acest lucru ar putea fi realizat prin extinderea instrumentelor existente la eforturile de formare ale întreprinderilor.

Permiterea unor căi proactive de recalificare

Reconversia profesională proactivă ar trebui să împiedice intrarea în șomaj a persoanelor.  În acest sens, recalificarea specifică înseamnă, de asemenea, o economie preventivă a prestațiilor de șomaj preconizate. O parte din fondurile care nu vor fi cheltuite în consecință pot fi investite în avans în mod decisiv pentru eforturile de formare ale lucrătorilor cu un profil care va fi mai puțin solicitat în timp.

Studiul BeThe Change estimează numărul de locuri de muncă dispărute până la 2030, profiluri care nu vor mai fi solicitate, la 127.000. Dacă nu reformăm un profil profesional pe un alt loc de muncă și nu le permitem să intre în șomaj, acest lucru înseamnă:

Costul șomajului 127.000 x 38,000 EUR * = 4,826 milioane EUR pe an de productivitate
neutilizată 127.000 x 96,649 EUR * = 12,274 milioane EUR pe an

* Costul mediu anual pe persoană aflată în șomaj
* * Valoarea adăugată medie per lucrător în Belgia (2019)

Politicile de astăzi continuă să se concentreze puternic pe sprijinirea persoanelor care nu au un loc de muncă. Pe o piață a forței de muncă caracterizată de o înăsprire structurală în ultimii ani, aceasta nu mai este abordarea corectă. Investițiile în activare și în evitarea șomajului ar trebui să prevaleze și să devină mai mari decât investițiile în sprijinirea șomajului.

Consolidarea condiționalității

Cadrulnostru de reglementare, piața forței de muncă și politicile noastre în materie de securitate socială: acestea nu trebuie să se limiteze la dezvoltarea și recalificarea competențelor în contextul unui loc de muncă sau pentru căutarea unui loc de muncă. Diferența dintre muncă și muncă ar trebui, în acest sens, să se adâncească și mai mult. Ar trebui eliminate toate barierele care descurajează oamenii să lucreze și care fac ca eșecurile sistemului să fie în detrimentul muncii. Perfecționarea sau recalificarea ar trebui, de asemenea, să fie mai atractive decât să nu lucreze. Prevenirea este întotdeauna mai bună decât vindecarea. Prin urmare, în primul rând, trebuie să evităm ca oamenii să ajungă în șomaj prin recalificarea proactivă a acestora.

Cutoate acestea, prestațiile de șomaj pot fi considerate cel mai bine o pârghie de reorientare a persoanelor către piața forței de muncă. O parte substanțială a acestei prestații ar trebui să fie condiționată și mai strâns legată de eforturile de formare în vederea obținerii unor ocupații deficitare sau a unor locuri de muncă viitoare. În același timp, acest lucru necesită o îndrumare mai strânsă sau o monitorizare mai atentă a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, precum și o analiză centrală a nevoilor, o înțelegere clară a domeniilor în care se află cele mai mari nevoi.

Sistemulactual de indemnizații de șomaj oferă încă prea puține stimulente pentru ca oamenii să își asume propria carieră și dezvoltare. Faptul că, în prezent, aceste prestații sunt aproape necondiționate și, de asemenea, nelimitate în timp nu are niciun efect pozitiv. Prin urmare, susținem condiționarea prestațiilor de șomaj, pe baza unor condiții care ar trebui consolidate. În acest context de formare și activare țintită, ar putea fi eficient să se transfere responsabilitatea pentru prestații către regiuni după o anumită perioadă de timp.

Cont de învățare rapidă, simplă și cu impact

Un instrument care poate ajuta persoana să ia măsuri de control este contul de învățare. Ideea că diferitele autorități din țara noastră lucrează de ceva timp. Un astfel de cont de învățare va fi cu siguranță util pentru stimularea culturii învățării, pentru creșterea disponibilității de a învăța și pentru creșterea accesibilității și a transparenței diferitelor stimulente pentru învățare. Cu toate acestea, chiar înainte de crearea conturilor de învățare pe tot parcursul vieții, are deja loc o raționalizare și salută faptul că diferitele administrații lucrează la acestea, dar este mai puțin eficient pentru ele să facă acest lucru în moduri diferite. Dialogul intensiv între diferitele regiuni va fi esențial pentru ca contul de învățare să devină o soluție rapidă, simplă și cu impact pentru fiecare cetățean.

Cadru cu logoul foto și VBO
A se prelucra în sau imediat după capitolul 5

Capitolul intitulat „Importanța eforturilor colective” a fost compilat de Ineke De Bisschop și Joris VANDERSTEENE în consultare cu ceilalți autori. Aceștia sunt responsabili pentru XXYYZZ în cadrul VBO

6. Studiu de caz: date privind gestionarea

Piesă a cadrului

Până în 2030, aproximativ 56.500 de funcționari nu își vor mai desfășura activitatea profesională actuală. Tipic pentru acest profil: sprijin, structurat, capabil de un proces de lucru și bazat pe proiecte.
În aceeași perioadă, sunt necesari aproximativ 45.000 de experți digitali suplimentari în aproape toate sectoarele economiei noastre. Aproximativ 7.600 dintre acestea vor trebui să se ocupe de sensibilizarea întreprinderilor cu privire la date pe bază de proiect sau proces și vor trebui să îndeplinească sarcini de sprijin pentru colectarea structurată a datelor și pentru verificarea calității datelor.
Dacă, în cel mai rău caz, 56.500 de persoane se află în șomaj, aceasta înseamnă un cost anual de 2,15 milioane EUR. Dacă reușim să transformăm 7.600 dintre aceștia în „promotori ai datelor”, o vom reduce cu 288,8 milioane EUR și vom crea 734,5 milioane EUR în PIB.

O cădere care poate cauza pierderi

Majoritatea organizațiilor care își accelerează transformarea digitală și își sporesc capacitățile analitice de a lua decizii mai bune se confruntă cu unul dintre principalele lor atuuri, și anume datele. Deciziile cu impact puternic se bazează pe informații relevante. Aceste informații relevante depind foarte mult de date și, prin urmare, se bazează cel mai bine pe date de înaltă calitate. Întreprinderile investesc adesea pentru a atrage profiluri tehnologice care analizează datele în detaliu. De asemenea, ele investesc adesea în infrastructuri tehnologice de înaltă performanță.

Se constată în mod regulat o cădere atunci când se acordă prea puțină atenție aspectelor sau persoanelor care au nevoie de ele pentru a se asigura că datele sunt exacte, ușor accesibile și fiabile. Calitatea datelor este decisivă pentru o organizație care dorește să lucreze pe o bază intensivă de date. Importanța sa – învățarea multor exemple practice – este efectiv subestimată. Gartner a calculat că datele de slabă calitate costă organizațiile, în medie, aproximativ 12,9 de milioane EUR pe an. Această pierdere subliniază necesitatea unui program de guvernanță a datelor pentru fiecare întreprindere și justifică accentul pus pe rolul emergent al administratorului de date.

Un director de date este un rol de guvernanță a datelor care permite unei organizații să dobândească controlul asupra tuturor tipurilor și formelor de date pentru a le gestiona în mod corespunzător. Administratorul de date se asigură că datele sunt de înaltă calitate și că respectă normele societății și normele legii. Nu este surprinzător faptul că, în prezent, majoritatea responsabililor cu coordonarea datelor pot fi găsiți în organizații care dețin și prelucrează date foarte sensibile. Organizațiile care sunt adesea supuse unor presiuni de reglementare în ceea ce privește calitatea datelor. Gândiți-vă la organizații financiare, agenții de cercetare și întreprinderi active în domeniul științelor vieții.

Reglementările sunt înăsprite și mai mult, astfel încât nu este surprinzător faptul că din ce în ce mai multe alte domenii, cum ar fi HR, sunt încurajate să raporteze indicatorii de populație pieței sub presiune, cum ar fi reglementările în materie de mediu, sănătate, siguranță (EHS) sau ESG (mediu, social, guvernanță). Sporește urgența dezvoltării de către întreprinderi a unui program de bună guvernanță a datelor, care va necesita directori de date.

Susținători ai calității datelor

Fiecare organizație are nevoie în mod explicit de noi persoane pentru a institui un program de guvernanță a datelor? Nu. Este probabil că în organizația dumneavoastră există deja persoane care contribuie la reducerea riscurilor asociate cu colectarea datelor și încearcă să extragă mai multe din datele dumneavoastră. Cu toate acestea, clarificarea rolului responsabililor de date contribuie la oficializarea modului în care datele sunt definite, produse și utilizate în organizația dumneavoastră.

În esență, administratorii de date furnizează date prin diferite canale și în interesul societății. Ei sunt susținători ai întreprinderii care se asigură că toată lumea produce, colectează și utilizează date în conformitate cu obiectivele și valorile strategice ale organizației. Prin urmare, responsabilii dedate au trei sarcini principale.

1. Ele sunt responsabile pentru crearea unei surse unice de adevăr în cadrul organizației. Ele fac acest lucru prin definirea clară a datelor. Aceasta înseamnă cartografierea liniară a datelor – din care provin datele și ceea ce s-a întâmplat cu acestea – și crearea de metadate, o descriere clară a datelor.

2. Aceștia sunt responsabili pentru calitatea datelor. Acestea se asigură că datele sunt produse, importate și actualizate în conformitate cu normele societății. În plus, acestea se asigură că se testează calitatea datelor. În cazul unor probleme de calitate, aceștia informează persoanele potrivite.

3. Încele din urmă, acestea sunt responsabile pentru utilizarea adecvată a datelor. Acestea se asigură că datele sunt partajate cu persoanele potrivite și că persoanele respective utilizează datele în conformitate cu reglementările aplicabile, cum ar fi, de exemplu, RGPD. În acest scop, ele sensibilizează publicul, contribuind la definirea și diseminarea normelor respective și la gestionarea riscurilor în ceea ce privește utilizarea datelor.

Unde sunt stewarzii de date?

Înfuncție de sarcinile lor specifice, stewarzii de date sunt adesea repartizați pe întreaga arie a unei organizații. Distingem două tipuri de administratori de date operaționale: administratori de date comerciale și administratori de date tehnice.

Administratorii de date comerciale sunt experți într-un anumit domeniu. Acestea sunt responsabile pentru un subset de date, de exemplu, pentru datele RU. Statele membre definesc și monitorizează aceste date. Acestea sunt, de asemenea, primul punct de contact pentru persoanele interesate să utilizeze acest subset de date specific. Prin urmare, acești administratori de date ar trebui să aibă o imagine de ansamblu asupra domeniului de aplicare. Adesea, acest lucru este posibil numai dacă ați acumulat experiență în sectorul respectiv.

Responsabilii cu gestionarea datelor tehnice sunt mai degrabă profesioniști IT responsabili pentru calitatea și gestionarea datelor. Prin urmare, aceștia trebuie să aibă mai multe competențe tehnice decât administratorii de date comerciale. Responsabilii cu gestionarea datelor comerciale și tehnice pot fi coordonați prin coordonarea datelor care asigură faptul că datele sunt definite și gestionate în mod uniform din punct de vedere organizațional. La nivel strategic al întreprinderii, responsabilii cu gestionarea datelor sunt adesea reprezentați de un director executiv de date sau de un director principal de date responsabil cu Centrul de practici în materie de date (Data Steward CoP), care se axează pe formare și pe schimbul de experiență.

Cine poate fi gestionat?

Rolul de director al datelor este un rol foarte accesibil. Orice persoană care este pur și simplu structurată și bine organizată poate fi instruită pentru a îndeplini rolul de administrator de date într-o întreprindere.
Un parcurs de formare:

• abordează informațiile privind metadatele

• stabilește norme privind calitatea datelor

• aflați cum să utilizați instrumentul în care sunt stocate metadatele

• arată modul în care creați norme privind datele pentru o întreprindere și modul în care le comunicați în mod clar

• prezintă procesele oficiale legate de utilizarea datelor în cadrul organizației.

Un angajator sau un client poate invita o gamă largă de candidați – atât externi, cât și interni – să le sugereze rolul de director de date și modul de producere, definire și utilizare a datelor în conformitate cu valorile strategice ale organizației. Cu atât mai mult cu cât rolul de director de date nu trebuie să fie cu normă întreagă. Aceasta înseamnă că este destul de ușor pentru dumneavoastră să instruiți persoane, al căror rol va deveni redundant în următorii ani, acum veți putea urma cursuri de formare cu fracțiune de normă. Gândiți-vă la principiul rollității.

Curtea a citat anterior cifre privind pierderile de locuri de muncă pentru personalul administrativ din sectorul financiar până în 2030. Prin urmare, este prospectiv ca o instituție financiară să le reformeze în administratori de date. Părțile interesate au deja calități considerabile care pot fi utilizate și pot cunoaște caracteristicile specifice atât ale sectorului, cât și ale autorității de reglementare și ale organizației.

Responsabilii de date pot fi formați în jurul principiilor generale de gestionare și guvernanță a datelor, dar, în plus față de aceste principii generale, este, desigur, necesar ca fiecare director de date să cunoască contextul specific al unei organizații. Aceasta înseamnă că nu este nici ușor, nici recomandabil să vă certificați superiorii de date din afara organizației. În propria organizație, le puteți forma pe baza cazului dumneavoastră, a propriei guvernanțe și a instrumentelor pe care le preferați în cadrul organizației dumneavoastră.

Un exemplu de program de gestionare a datelor care poate fi adaptat organizației dumneavoastră.

Oportunități de creștere pentru un director de date

Atunci când persoanele sunt recrutate – intern sau extern – adesea sunt direct interesate de oportunitățile lor de mobilitate după ce au devenit gestionați de date. Există diferite oportunități. Este posibil să se treacă orizontal, de la funcția de director de date comerciale la funcția de director de date tehnice. Aceasta ar însemna că angajatul ar trebui să beneficieze de mai multă formare tehnică, de exemplu în ceea ce privește analiza calității datelor. Funcția de traducător analitic este, de asemenea, accesibilă orizontal. Acest profil are o cunoaștere aprofundată a subiectului, precum și a stewarzilor de date, dar este mai puternic în ceea ce privește analiza. Un traducător analitic aspirant trebuie să fie instruit să cunoască diferite tipuri de analize, să efectueze și să interpreteze tipul cel mai adecvat. Responsabilii de date pot face pas cu pas astfel de căi orizontale, combinând sarcinile lor actuale și viitoare. Rolul de însoțitor de date nu trebuie să fie neapărat un loc de muncă cu normă întreagă.

Desigur, nu există doar oportunități de mobilitate orizontală. În funcție de aspirațiile lucrătorilor, aceștia se pot deplasa, de asemenea, vertical. Un director operațional de date poate deveni coordonator al acestuia, director executiv de date sau chiar director de date dacă se furnizează perfecționarea corespunzătoare.

Era deja clar între norme: un director de date joacă, în esență, unul sau mai multe roluri într-o echipă multifuncțională. De exemplu, responsabilii specializați în materie de date de afaceri și tehnologie pot lucra alături de directorii de date care își combină rolul cu rolul de traducător analitic, analist de date, specialist CRM, director de afaceri etc. Acest lucru înseamnă că își pot accesa cu ușurință stewarzii de date cu întrebări sau în caz de îndoială. Acest lucru este cel mai eficient prin intermediul unui Centru de bune practici (CoP) în care responsabilii de date se întâlnesc periodic, își prezintă activitatea și își prezintă provocările sau problemele specifice.

Surse de inspirație

• BE The Change, Guidance and levers for a changing labour market | Agoria, 2020

• BE The Change, Future oriented Competence Policy | Agoria, 2022

• Extinderea viitorului IA: Epoca With ™ eBook Series | Deloitte US

• Jeff Schwartz et al., Mobilitatea talentelor: Extragerea războiului de pe frontul interior | Deloitte Insights, 2018

• Michael Schrage et al., Opportunity markets: Crearea de investiții și crearea de valoare în întreprinderea | Deloitte Insights, 2020

• Jeff Schwartz et al., The social enterprise in a world disrupted | Deloitte Insights, 2020.

• Dezvoltarea de noi modele de lucru | Deloitte Insights

• Amir Rahnema et al., The Adaptable Organisation Harnessing a networked enterprise of human resilience (Organizația adaptabilă care valorifică o întreprindere interconectată de reziliență umană), 2018.

• John O’Leary et al., Closing the talent gap: Modalități prin care administrația publică și întreprinderile își pot uni forțele pentru a reintegra lucrătorii | Deloitte Insights, 2018

• în care întreprinderile se recalifică pentru a aborda lacunele în materie de competențe | McKinsey